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國信項目經理赴江浙考察學習心得


來源:安徽國信建設集團有限公司   發布時間:2010年7月13日  瀏覽次數:5317

 黃東初

    非常感謝公司和蔣總安排我們來江浙學習。通過這次觀摩感受很深,南通三建的產值以及數量眾多的項目經理,我們公司是無法比的,盡管他們的股份制改革比我們晚,但他們的基礎較好,我1989年在蒙城就遇到了南通三建,對他們有所了解。所以,我們要學習人家的經驗,不能比人家的產值。在蔣總工地,下到地下室,上到屋頂,從一層到三層的模板成型,生活區下水,做得都非常好,不像我們有的項目部的宿舍工人動不動就往下潑水,濺到工人身上經常發生打架、吵嘴,這些細節值得我們學習。

    在項目管理上,公司的項目經理要團結一致,比如一個小區里有幾個項目經理同時在做,在與甲方的承諾、核算等一系列問題的處理上要協調一致。但內部個別項目經理往往有時自認為和甲方關系不錯,偷偷摸摸獨自找甲方辦理經濟簽證,我認為這是不對的,凡是涉及到與甲方辦理簽證、予決算等經濟問題,大家內部都要溝通,以免在某些方面遺漏,現工程本身利潤很低,市場價格一壓再壓,又要為農民工買保險,如再出現予決算差錯,做工程也就賺不到錢了。

 梅發松

      我們在杭州經濟開發區的蔣總工地參觀,整個現場都清清爽爽,后澆帶模板這一塊支撐一般情況下要相當一段時間,才能拆除模板,但他們設計成20*20的混凝土樁支撐,然后把所有的鋼管、模板支撐拆除,像這樣做以前在合肥聽說過,也想準備在合肥自己的工程這樣做,今天看了感覺確實是比較好,同時也感受到他們做事認真,精益求精,善于鉆研。我們到這里來看,就是要學習他們的這些精神,這是第一點;第二點通過參觀考察,發現我們發展中存在很多不足之處,在今后的工作中,要不折不扣把每一件事做好,轉變思想觀念,創新工作方法,為公司做大做強,努力做好工作中的每一件事情。

蔣興龍六點經驗

     作為一個項目管理者,我認為首先就是把項目做好,管理分成兩塊,一是進度,一是質量,這兩塊做好了,就可以和任何業主平等地進行交流,這是第一點;

    第二是賺錢,我說得俗氣了一點。項目經理如果不賺錢,你后面的項目也就跟不上去。賺錢由多種因素組成,首先從進入工地第一天開始,就要把成本帳算清楚,鋼材,磚用多少,然后就是你跟甲方的決算,同一個項目,兩個人算,1個億的項目從來都是不一樣的,沒有一樣過。這就意味著我們有少賺錢和多賺錢的空間,有很多東西要學,要去跟甲方、各方面去溝通,把問題解決在前面。

    第三是注重內部管理。你要有很清析的思路,要有一個分工明確、人員穩定的管理隊伍,某人適合什么崗位,某人適合干什么,你要清楚,你的隊伍有多大的能力,能做多大事情,都要心中有數,就是把所有的班組,能固定的最好是固定下來,我認為這三點是必不可少的。

    第四就是公司的支持,因為現在承建業務都要墊資,大的項目僅地下室都要上億元呀,一個項目經理承建一個工程還能免強搞起來,要是幾個項目同時承包,資金缺口問題就明顯出現,因此建議公司通過各種渠道,把資金攏合起來,這是企業做大的前提條件。做大不是說一下做好多個項目。我曾經吃過一個苦頭,就是前年我總共開了六個項目,最小一個項目是8.9萬㎡,最大的是16.5萬㎡,干得我筋疲力盡,實在沒有能力去管好它,產生的矛盾也很多。我認為年完成2個億的項目,最好是2-3個項目就夠了,單體少一點、大一點,品牌也能做得出來,也利于樹立公司的形象,方方面面也都能滿意。最怕的是遍地開花。所以我認為做大的概念就是要做大的項目,而不是做很多的項目。第五是我不善于也不太喜歡搞關系,包括蕭山也好,杭州也好,公司主管部門也好,質檢站也好,說句不好聽的話,到現在為止,我都不認識他們,我和他們都沒交往過。但我有一個前提,就是把我的活干好。合同未簽訂之前,甲、乙雙方是不平等的,合同中很多條款我們是吃虧的,但簽訂了合同以后,你只要把活干好了,我認為大家就是平等的。說到底,你是東家,我給你打工,我把你活干好了,我就用不著跟你拍馬屁、拉關系,這是我個人的一點想法、做法,我不善于拉關系,這一點是我的短處。

    第六點是敢于面對,項目經理要爭氣,項目經理爭氣了,公司負擔就輕,什么事都沒有。反之,公司就盡為項目經理干擦屁股的活。我認為項目經理對任何事情都要面對,不能推卸責任,不能相互扯皮,該面對的時候面對,用不著回避,逃避的結果是等著上法院。所以我認為要面對,手機千萬不能關,你就坐在辦公室里跟他們談,把你的情況跟他們講清楚,我認為他們都可以理解,而且下次生意還能繼續做下去。

  童有紅

       我們工地一般是用16個圓鋼作懸挑,上午看了蔣總工地的懸挑是用12個圓鋼扯絲,上面是壓著的,可以重復使用,單就這一塊整幢樓下來,懸挑的鋼筋用量就比我們節約了很多,值得我們學習借鑒。另外,通過這兩天學習參觀,我總感到我們的思想意識和他們有差距,過去我們將工程拿到手,只是盡量去干,干到什么程度,沒有明確的目標,對工程每個細節怎么去做,執行什么樣的標準不明確,我認為在今后的工程中必須要有明確思路和明確的標準。

 林宗周

 

       江浙的工程單體量或整體量都比較大,因此需要大量的資金支持,昨天看南通二建醫科大學屋面防滲漏處理,做得相當好,今天蔣總的工地頂模的過差梁,梁和柱子的交口處,我認為做得都比我們好。就拿我們科技大廈來講,我們到江蘇雙樓去看、去參觀,我們的木工比人家多4塊錢一個平方,但做出來就沒人家的漂亮,所以我們的工作管理跟不上,主要還是一個意識問題。

  徐中新

        首先感謝公司精心安排讓我們有這次學習的機會,這次學習感受最深的是差距。差距在哪里,我想大家和我一樣都感覺到了,在做大做強方面,一個是選擇性的管理,他們的管理主要是在項目部,主我們的管理模式不一樣,我自2005年到國信公司以來,自華府駿苑開始,總共干了十幾萬平米,離不開公司的支持,但項目部要發展,公司的各個職能部門要給我們帶好頭,不能因為個人關系好,就多關照,不好就敷衍了事。公司各職能部門應對每個項目部負責,項目部也可以對公司的職能部門實行定期考核,這樣達到上下互動,共同推動公司快速發展;另一點,公司要做大做強,首先要加強對項目部技術支持和配套服務,這樣才能進一步促進項目部的發展,幾十個項目部發展壯大了,公司自然也就更大更強了。

  

     我們過去干事情總是拖泥帶水的,凡事慢慢來,跟蔣總這邊比簡直沒法想象;在南通三建聽徐董事長講話,做事要認真面對、要明確開明,真如醍醐灌頂。這么多年我自己感覺在這方面總有點含糊其辭、分不清,特別是拖泥帶水這種現象很普遍,就講這件事情跟人家比總覺得差不多,叫一般化朝上,這是一個極大的缺點。在我們整個施工過程中,班子選擇和班組的選擇也沒有明確的做好,項目成本核算,也含含糊糊,搞不清楚。不管接到什么項目,自己大腦里面只是隨便過濾一下,自己覺得差不多就試試看,一點不清淅,項目的成本核算,包括項目結束以后利潤的大小根本就是糊涂帳,眼閉著在黑擂,也缺乏細致分析,現場的安全管理、文明施工多數都是聽下面人匯報,做得怎么樣,如每個樓層、每個樓梯口的檢查都親自跑得少。通過這兩天現場的實際觀察,使我們覺得必須要樹立一個經典的形象,充分發揮自己的主觀能動性,特別是我們合肥的市場,雖然是個小平臺,也要努力發揮特長,發揮自己的優點,克服過去的缺點,舉一反三,要一步一個臺階地向前邁進。

 

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